Era uma vez, há não muito tempo, longas esperas e atrasos no escritório eram vistos como uma espécie de símbolo de status. Um médico que tinha uma longa lista de espera para consultas ou um atraso prolongado na sala de espera deve ter sido um médico muito bom ter essa "demanda". Mesmo quando os pacientes começaram a reclamar, muitos grupos foram quase ansioso para enfrentar o problema porque não há foi uma certa segurança que acompanha o status quo.Sobre esse tempo, no início de 1990, fomos gerenciar um grande departamento de atendimento primário para Kaiser Permanente, no norte da Califórnia. Tivemos cerca de um quarto de milhão de adultos pacientes de cuidados primários, mais de 100 médicos e 400 funcionários de apoio. A única coisa que todos nós tínhamos em comum era que ninguém estava feliz, com grande parte do descontentamento centrado em torno desta questão das longas esperas e atrasos, ou estrangulamentos, em nosso sistema. A média de espera para uma consulta era 55 dias, e quando nossos pacientes tiveram a sorte de conseguir uma consulta, a probabilidade de que eles iriam ver o seu próprio médico pessoal foi inferior a 47 por cento.
Não só foi o sistema ineficiente e frustrante, mas também era caro. Por exemplo, o nosso grande acúmulo de compromissos quase nos convenceu de que precisava contratar médicos adicionais e pessoal que realmente não precisa. Longa espera listas criadas uma alta taxa de compromissos perdidos, o que significa perda de renda e oportunidade perdida. Recursos humanos que deveriam ter sido canalizados para o atendimento ao paciente estavam sendo desperdiçados em triagem, telefonemas e gerir o nosso grande acúmulo de compromissos. Além disso, quanto mais tempo o cuidado foi atrasado, a maior ameaça à qualidade.
Mark Murray, MD, MPA, Catherine Tantau, BSN, MPA
Fam Pract Manag. 2000 Sep;7(8):45-50.
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